Spring til indhold

Krisetid er udviklingstid

Coronapandemien rammer hårdt i mange virksomheder, men rundt omkring er der også eksempler på, at nytænkning og hurtig omstilling skaber vækst. Blandt andet hos møbelkæden Bolia. Det har krævet en vis portion held, men også en gentænkning af både kommunikation og interne processer.

Tekst: Henrik Nordskilde
Foto: Bolia

Da coronaen ramte med nedlukninger, restriktioner og uvished tidligt i 2020, blev også møbel- og designkæden Bolia påvirket. Halvdelen af de 65 butikker i ni europæiske lande måtte lukke, og omsætningen fulgte med ned.

Første skridt hos ledelsen var at opstille tre scenarier: Worst case, best case og ét midtimellem. Ret hurtigt, inden for 14 dage, kunne administrerende direktør Lars Lyse Hansen og resten af ledelsen se, at der ikke blev tale om worst case-scenariet. Det gav ro til at se muligheder frem for begrænsninger, fortæller han. Blandt andet var fokus at holde fast i udviklingsprojekter.

”Hvis det er hårdt for én selv, så er det også hårdt for konkurrenterne. Så på den måde var det et godt tidspunkt at udvikle os og se nye muligheder. Vi plejer at sige, at vi er always in beta. Vi elsker forandring og bevægelse, og som ledelse er vi taknemmelige over at have en organisation, hvor folk synes, det er sjovt, at der sker noget. Da coronaen kom, gjaldt det om at holde fast i det og ikke lade vores dømmekraft påvirke af den overvejende negative bias fra politikere og medier.”

Sofa på hovedet og design

Flyvende omsætning

Fra januar til marts havde Bolia oplevet en vækst i omsætningen på 20 procent sammenlignet med året før, men da coronaen ramte, gik fremgangen i stå. I marts landede omsætningen på samme niveau som i marts 2019, men derfra gik det igen stærkt i den rigtige retning.

”Under den første måned med corona faldt vores omsætning til indeks 85 for derefter at stige resten af året med en salgsvækst på 35 procent. Vi ville stadig have fået et stærkt regnskabsår uden corona, men det har sikkert fået et løft på yderligere 10 procent på grund af de ændrede forbrugsmønstre,” siger Lars Lyse Hansen med henvisning til en stor stigning i online-salget. For første gang er halvdelen af Bolias omsætning hentet på nettet.

”For os betyder det ikke noget, hvor omsætningen kommer ind. Det vigtige er, at vi sælger, og at kunderne er tilfredse. Vi fortsætter med at åbne butikker, for det er ofte der, kontakten opstår, og kunden bliver inspireret, men vi tilskynder også folk til at købe på nettet. Vi har så også det held at være i en branche, der centrerer sig omkring hjemmet, og det er selvfølgelig en fordel under pandemien, hvor mange mennesker er begyndt at arbejde hjemme og bliver tossede af at sidde i den samme sofa,” siger Lars Lyse Hansen.

Han forklarer, at et af de klare greb, de har tyet til under coronakrisen, har været at tale ind i de tendenser, der – ganske vist også inden krisen – rørte sig blandt forbrugerne. Der er fokus på bæredygtighed og det at købe færre ting i stedet for flere produkter, som vi smider ud hurtigere. Det kan Bolia se på onlinehandelen – salget er steget på tværs af produktkategorier, og kunderne køber i gennemsnit for et højere beløb end tidligere, men ikke fordi de køber flere ting. Til gengæld bruger de gerne lidt ekstra for at få bedre kvalitet.

”Vi har forsøgt at adressere nogle ting omkring less but better. Samtidig vil folk gerne bruge tid på at bygge rede, og de vil gerne have noget smukt at se på. Vi har forsøgt at kommunikere, at hjemmet er en tryghedsbase – hele det følelsesregister omkring, hvad hjemmet kan. Det er svært at måle, men jeg tror, det har haft stor effekt.”

Bolia informationer

En anden fortælling

Frem for at kommunikere om pris satser Bolia på en overvejende kvalitets- og livsstilsbaseret markedsføring. Dén kommunikation var allerede sat i gang inden coronaen, men der var alligevel behov for at ændre kommunikationen, da pandemien betød, at detailhandelen i stor stil lukkede ned rundt om i Europa. Bolia valgte at fortælle en anden historie end den om lukkede butikker.

”Vi ville udelukkende kommunikere, at hos os var der åbent. Vi fortalte kunderne: ’Du kan ringe og skrive til os, og du kan også få en virtual tour i en butik.’ I de fleste lande måtte personalet gerne være i butikkerne, så kunderne kunne blive vist rundt virtuelt ved hjælp af en Ipad. Nogle af medarbejderne blev sendt hjem, men vi sørgede for, at hvis folk ringede til butikken, blev opkaldet stillet om til butikschefen, og f.eks. på den tyske hjemmeside var det butikscheferne, der besvarede chatten. På den måde kunne kunderne stadig få superkvalificeret hjælp.”

Krisen gav billige lejemål

Bolia har også benyttet coronakrisen til at lære noget om leverandører. Nærmere bestemt hvem der har formået at holde en produktion i gang under svære forhold, og dermed hvem man vil satse på fremadrettet. Og så benyttede virksomheden sig af muligheden for faldende priser på attraktive lejemål. Dermed gik Bolia mod strømmen i forhold til andre virksomheder, der ikke har turdet eller kunnet skrive under på en ny lejekontrakt.

”Vi har fået adgang til bedre placeringer til lavere husleje. De lejemål, vi var på udkig efter, har vi fået til en lavere pris, fordi det var i en periode, hvor andre sagde, at de ikke havde råd til at leje noget.”

Lars Lyse Hansen peger også på, at coronatiden har givet nye indsigter, der kan bruges fremadrettet. For Bolia handler det f.eks. om et øget fokus på hjemmearbejde og mindre rejseaktivitet.

”Jeg tror, at mange virksomheder har lært, at man kan opnå fuld produktivitet, selvom man ikke ser hinanden på et kontor eller i en butik. Selv en butikschef kan godt arbejde hjemmefra. De kan godt kontakte kunder og træne medarbejdere hjemmefra. Derudover har vi tidligere haft et stort forbrug på rejser, men vi kan se nu, at det er der slet ingen grund til. Endelig har butikscheferne lært meget om de forskellige medier. Også fremover vil man kunne booke private tours og chatte med personalet,” siger Lars Lyse Hansen, der kalder coronatiden for det mest interessante, han har oplevet i sin tid i detailbranchen.

”Tingene har ændret sig så hurtigt. Samtidig er der en optimisme på tværs af landegrænser. Motoren kører, og forbrugerne har et optimistisk udsyn.”

Lars Lyse Hansen

Man kan håbe på en større nysgerrighed

Mogens Bjerre, der er lektor og ph.d. ved Institut for Afsætningsøkonomi på CBS, håber, at erhvervslivet også efter pandemien kan bevare en nysgerrighed. Det er nemlig farligt at forvente, at alt bliver som før, siger han.

Er der et fællestræk ved de virksomheder, der har klaret sig godt under pandemien?
”Der er mange tilfældigheder i det her spil, afhængigt af hvilken branche man er i. Nogle har en fest, andre kigger ned i et mørkt hul. Når det så er sagt, er der virksomheder, der har været dygtige til hurtigt at skalere op og til at reagere på det uforudsete. Det er meget karakteristisk under en krise, at viljen til at prøve noget nyt er kolossal, for det er indlysende for alle parter, at den eksisterende model ikke holder. Nogle hiver skuffeprojekter frem, andre siger til kunderne, at man må arbejde sammen på en anden måde fremover, eller at kunderne må tilpasse deres adfærd.”

Mogens Bjerre

Hvem har været gode til at se mulighederne?

”Det har f.eks. Bolia, Ikea og Matas. De har været dygtige til at sige, at det er lige meget, om omsætningen ligger i butikken, på nettet eller hos en partner. Det afgørende er, at man vinder omsætningen på bekostning af en anden udbyder, der vil sælge de samme varer. Jeg vil også nævne Nemlig.com, hvor jeg tilfældigvis var på besøg, et par dage før landet lukkede ned. Der var de allerede i gang med at ansætte nye folk og ændre procedurer osv. De så mulighederne tidligt. Nogle af de ting, der tidligere har været utrolig svære at komme igennem med, er pludselig blevet mulige. Så jeg kan have et lille håb om, at det, der kommer med ud på den anden side, er en større nysgerrighed. Men den retorik, der er, kan bekymre mig. At ’efter vaccinen kan vi gå tilbage til normale tilstande.’ Efter min overbevisning er det ikke noget, vi kan eller bør. Så glemmer man, at noget af det, der var, ikke nødvendigvis var godt.”

Hvilke tendenser vil vare ved efter pandemien?

”Normalt kan vi dele kunderne op i hvem, der rykker først, og hvem der ser, hvad de andre gør. Den ketchupeffekt i forhold til nethandel har vi set nu. Dem, der før har været skeptiske, har nu taget nettet til sig, og flere og flere butikker bliver bedre til at koble offline og online sammen. Jeg sidder lige og kigger ud på vores terrasse, hvor der står en grill, og virksomhederne er blevet bedre til at sige ’Skal vi ikke sørge for, at den grill bliver leveret til dig?’ Butikkerne følger op med gratis returret og lang tids returret, så de gør noget for at fastholde deres del af omsætningen uanset kanalen. Der ser vi en anden forståelse i detailhandelen.

Man skal også tage med sig, at coronakrisen har været en anskuelsesundervisning i forandringsledelse. I at forvente det ikke-forventede. Jeg sad en dag til et møde, hvor vi talte om effekten på grænsehandlen i forhold til Sverige og Tyskland. En sagde: ’Under coronaen så vi et live-eksperiment i, hvad der sker, når man ikke kan komme til Tyskland og købe slik og øl. De data får vi aldrig igen.’ Det er et eksempel på, at krisen også har givet os muligheden for at lære noget om nogle effekter, som vi ellers aldrig var kommet i nærheden af.”

Få mere inspiration til at se nye muligheder

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få tilsendt flere spændende artikler og interviews med erhvervsfolk, forskere, MBD-studerende og virksomheder, der arbejder med forretningsudvikling. Måske du selv bliver inspireret til at arbejde videre med din og din virksomheds udvikling

Tilmeld dig her