Spring til indhold

Den menneskelige, nærværende ledelse er den langsigtede formel til succes

Han har været konsulent for McKinsey, CEO for Triumph og B&O og er i dag investor og professionelt bestyrelsesmedlem. Men mere end noget andet er Tue Mantoni en leder, der bliver tiltrukket af de kærlighedsdrevne og visionære virksomheder, og en leder, der tør lufte sin tvivl, tænke langt og handle hurtigt.

Tue Mantoni

Tekst af: Sine Christiane Gerstenberg

Fotograf: Maria Schumann

Det er lige blevet offentliggjort, at Tue Mantoni er blevet medejer af det farverige modebrand Stine Goya, da vi skal tale om lederskab, forandringer og fremtiden. Vi skriver 2021, en pandemi har sat hele modebranchen under pres, og alle har udskiftet jakkesæt og stiletter med sweatpants og hjemmestrikkede sokker. Hvorfor købe sig ind i en branche, der lever af at sælge drømme i pudderfarvet tyl, og guldglimmer i en tid hvor alle køber puslespil, surdejsstartere og lidt ekstra vin til weekenden?

“Hvis man er langsigtet i sin strategi, behøver man ikke gå efter de hurtige sejre. Det gør, at du kan fastholde fokus, når det går godt, og at du ikke bliver rystet, når der er kriser,” forklarer den tidligere topchef og strategiske konsulent, der i dag lever som professionelt bestyrelsesmedlem og investor.

“Jeg gik ind i denne virksomhed af de samme grunde, som jeg er gået ind i alle andre virksomheder: Fordi jeg kunne se et større perspektiv og et kæmpe potentiale. Stine Goya er et lille, men stærkt brand, der har en ekstrem international appel. Og så har ægteparret bag successen formået at holde fast i deres udgangspunkt og sig selv. I en verden, der bliver stadigt mere farverig, er de blevet mere relevante end nogensinde. De er gået forrest med diversitet og inklusion, længe inde det blev en hygiejnefaktor i modeindustrien, og derfor fremstår de fortsat autentiske. Stine er altid tidligt ude; hun repræsenterer et substansbrand, og det tiltaler mig,” siger han.

Men det er ikke bare begreber som substans og det slidte begreb ’autencitet’, som tiltrækker Tue Mantoni. Det gør mod også.

“Man skal være modig for at tage tøjet på fra Stine Goya, men når du først har det på, får du også et selvtillidsboost,” siger han.

Og det er netop modet til at skræmme nogle kundesegmenter væk, der fascinerer ham:

“Når du er leder af nichebrands, som jeg har været, er det helt afgørende, at du ikke prøver at vinde alles gunst. Opgaven for brandet er at betyde meget for en snæver kreds. Hos såvel B&O, Triumph og Stine Goya er det afgørende, at vi holder fast i virksomhedens nøgleværdier. Det er brands, der bygger på kærlighed og en vision – ikke en marketingstrategi.”

Drevet af følelser og hjerteblod

Vejen til at blive en topleder for nichefirmaer lå ikke lige for. Tue Mantoni skulle selv igennem det, han kalder den klassiske ’CBS-vej’, hvor han gik direkte fra en ambitiøs studietid til et krævende konsulentliv hos Goldman Sacs og siden McKinsey & Company.

“Hos McKinsey fik vi en stor opgave ind for Triumph Motorcycles. Fabrikken i England var brændt ned til grunden, og forsikringsselskabet, der ikke bare skulle genopbygge virksomheden, men også dække driftstabet, hyrede os ind til at få virksomheden tilbage på fode hurtigst muligt,” husker Tue Mantoni, der på det tidspunkt kun var 28 år.

“John Bloor, der ejer Triumph og i dag er milliardær, kom selv af ingenting. Hans far var minearbejder fra the Midlands, og moderen havde været kassedame i Marks & Spencer, da han var barn. John skabte sin egen succes fra bunden. Da McKinsey-projektet var bragt til ende, trak han mig til side og sagde: ’Young man, it’s time to get a real job.’ Og så tilbød han mig rollen som kommerciel direktør.”

Men hvorfor sagde Tue Mantoni ja til tilbuddet? Den unge komet var tæt på at blive partner i McKinsey og var dermed sikret et liv som millionær i en rolle, han vidste, at han mestrede.

“Jeg valgte jobbet i en nedbrændt motorcykelvirksomhed, jeg kun havde arbejdet for i seks måneder, fordi jeg havde lært teamet og John at kende. På samme måde, som jeg har brugt et år på at lære Stine Goya og hendes mand Thomas at kende, inden jeg købte mig ind der. Det er ejerledede virksomheder, hvor det ikke bare er business as usual. Der er følelser og hjerteblod på spil. Det er ikke nok at have tillid til virksomheden, man skal have sympati for de mennesker, der driver den, så man ikke løber skrigende bort, så snart en større eller mindre krise opstår.”

Tue Mantoni blev hurtigt forfremmet til administrerende direktør i Triumph og nåede på de otte år, han arbejdede i virksomheden, at lære en gylden lektie: Hvis du vil være en succes, skal du ikke være den næstbedste kopi, men en stærk original.

“Der havde været lidt forvirring omkring, hvilken linje vi ville følge hos Triumph. Vi skævede for meget til de japanske firecylindrede motorcykler og Harley Davidsons tocylindrede maskiner. Hvilken vej skulle vi selv gå? Markedet var stort, og det ville være fristende at hoppe med på en af de to store trends, komfort eller fart og prøve at tage markedsandele fra de andre. Men i stedet kiggede jeg bagud på ikoner som Steve McQueen og Marlon Brando, der kørte på trecylindrede motorcykler. Altså det gode stærke kompromis, der forenede performance, følelse, lyd og brandets stærke maskuline DNA. Vi skulle ikke presse os selv ud i bredt marked – vi skulle blive lige der, hvor der var en personlig involvering og engagement fra de loyale fans,” forklarer han.

Tue Mantoni

Fortrolighed frem for alt

Én ting er dog at gå fra det ene cool nichebrand til det næste for at genopfinde grundlæggernes drøm i nye, eksklusive udformninger og have succes med det. Noget andet er at forene sig personligt med lederrollen, mens man selv er ved at stifte familie og forme sin karriere. Hvordan fandt Tue Mantoni sig til rette for bordenden ved direktionsmøderne?

“For mig har glæden ved at lede altid handlet om mit team. Det er enestående at opleve et tæt fortrolighedsrum med sine nærmeste medarbejdere. Nogle af de bedste, jeg har mødt, var under min tid i B&O. Der oplevede jeg, hvor særligt det er, når man er fælles om udfordringerne. Når det var svære tider, så oplevede jeg, at vi rykkede sammen, uanset om det var mod pressen, aktiemarkedet eller bestyrelsen,” fortæller han.

Det var muligheden for at vise sårbarhed indadtil, der gjorde ham stærkere i sit lederskab udadtil.

“For mig var det helt afgørende, at jeg ikke skulle signalere, at jeg havde svarene på alle spørgsmål eller løsningen på alle problemer. At jeg kunne sige højt: ’Jeg er faktisk i tvivl om, hvad jeg skal gøre i denne her situation.’ For når man viser sin tvivl og villighed til at ændre mening, hvis det er nødvendigt, så giver man også plads til, at medarbejderne kan komme på banen med deres ekspertise.”

Det var netop i opgøret med den arketypiske, magtfuldkomne CEO, at Tue Mantoni fandt sin egen stil og stemme som leder.

“For mig var det afgørende, at jeg aldrig foregav at være den klogeste i rummet. Min opgave var i virkeligheden altid at rekruttere folk, der var dygtigere end mig på deres område. Jeg kunne have en mening om, hvorvidt vi skulle gå ind i et nyt marked eller lancere et nyt produkt, men en stærk CFO, marketingchef eller HR-chef skulle jo kunne flytte mig og få os til at træffe nye beslutninger som gruppe, hvis det var nødvendigt. Det handler ikke om en slingrende kurs, men om at omgive sig med medarbejdere, der ikke tænker præcis som dig selv. For så rykker du dig hverken som leder eller som virksomhed.”

Bagsiden ved at vise sårbarhed og tvivl har Tue Mantoni aldrig oplevet i det lille team. Det er, når den store beslutning skal gennemføres, at den øverste leder ikke må ryste på hånden, og det er en større udfordring.

“Den tvivl, der er sund i det lille team, kan man ikke lufte foran 2.000 mennesker på et ølkasse-møde eller foran den samlede presse. Der tæller du til ti, trækker vejret og så ejer du beslutningen – uden at vakle.”

Drift og dynamik i en ny fremtid

“Det er hårdt arbejde. Jeg har udviklet mig, siden den første dag jeg kom ud fra CBS,” svarer Tue Mantoni uden tøven, på spørgsmålet om hvorvidt god ledelse kræver talent eller flid.

”Det er ‘learning on the job’. Hvis jeg skal lave et billede af, hvor jeg har lært mest, så er det ikke en konkret opgave eller stilling, men derimod en mosaik af ti mennesker, der har lært og fortsat lærer mig nyt hele tiden.”

Måske er det netop villigheden til at lære, ændre mening og træffe nye beslutninger, der har gjort, at Tue Mantoni befinder sig så godt med nutidens ekstremt uforudsigelige arbejdsmarked, erhvervsliv og forbrugere.

“Verden er ekstremt foranderlig nu, men det er altså ikke kun en 2020-disciplin. Pandemien vendte op og ned på den velkendte virkelighed, men det er et stykke tid siden, at den rigide femårsplan døde. Vi har jo længe talt om disruption, digitalisering og algoritmernes vilde ridt, og derfor har vi været klar til den nye virkelighed længe. De fleste i Danmark har jo klaret sig bedre end forventet, aktiemarkedet har artet sig, og økonomien hænger sammen,” konstaterer han.

Og så er vi tilbage ved den kærlighedsdrevne virksomhed, som er dét, fremtidens forbrugere og ansatte efterspørger, ifølge Tue Mantoni:

“Hvis du som virksomhed kender til din overordnede vision, dit purpose, dit ’WHY’, så frygter du ikke, når krisen rammer. Tværtimod. I en virksomhed som Stine Goya har pandemien bare gjort dem strammere i deres produktion og skarpere på deres mission. I modgangstider må du ikke vakle som leder og smadre dit brand af frygt for et dårligt regnskab. Hvis du vil eksistere på langt sigt, så skal du udvise robusthed, modstå chokket og holde fast i den vision, du har.”

Ifølge Tue Mantoni har danske virksomheder forberedt sig på den nye virkelighed i 10 år. Alligevel mener han, at ledere i danske virksomheder med fordel kan satse mere på menneskelig og nærværende ledelse. Det er der nemlig brug for både under og efter coronakrisen.

”Når man ikke er fysisk sammen, er ledelsesopgaven anderledes. Fra marts til maj 2020 fyldte empati og patos meget. Der var en stor forståelse for den komplekse balance mellem arbejdsliv og privatliv, og den del skal vi holde fast i fremadrettet. Men vi skal også holde fast i at mødes på arbejdet og være sammen. Både når vi skal løse en opgave sammen, kæmpe med en udfordring, men også for at have det sjovt, dele en pizza og dele sejre såvel som fiaskoer. Mødeledelse er noget andet digitalt, og det kan være svært at sikre, at introverte medarbejdere kommer til orde, ligesom vi mister de kreative naturlige indfald og afbrydelser. Vi er stadig i en vild omstillingsperiode, og lederen skal i høj grad bruge 2021 på at lande i en ny fremtid. Men selvom det ikke bliver den gamle normal, vi vender tilbage til, så vil den menneskelige, nærværende ledelse stadig være den langsigtede formel til succes.”

Tue Mantoni

Få mere inspiration til at se nye muligheder

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få tilsendt flere spændende artikler og interviews med erhvervsfolk, forskere, MBD-studerende og virksomheder, der arbejder med forretningsudvikling. Måske du selv bliver inspireret til at arbejde videre med din og din virksomheds udvikling

Tilmeld dig her