Spring til indhold

Corona har givet mange mere fleksibilitet og autencitet i arbejdslivet

Professor på CBS, Tina Blegind Jensen, spår, at den digitale arbejdsvirkelighed, som er blevet mange danskeres under coronakrisen, vil fortsætte, efter pandemien er ovre, hvilket kan sætte skub i udviklingen af ens forretning.

forvirring

Tekst af: Jannie Iwankow
Illustrator: Helga Askehave

Mange danskeres arbejdsliv blev fra den ene dag til den anden vendt på hovedet, da statsminister Mette Frederiksen den 11. marts 2020 på et tv-transmitteret pressemøde meddelte, at Danmark lukkede ned som følge af stigende coronasmitte. Slut var det med fysisk fremmøde på kontoret, forretningsrejser og fredagsøl med kollegaerne. En ny digital arbejdsvirkelighed, som ingen på daværende tidspunkt kendte omfang og varighed af, ventede forude.

Omstillingen var i begyndelsen præget af usikkerhed og betydeligt flere bump på vejen, end man kunne have forventet. Det mener Tina Blegind Jensen, der er professor ved Institut for Digitalisering på CBS og blandt andet forsker i, hvordan digital teknologi påvirker mennesker i organisationer.

”Vi var ikke særligt beredte, da nedlukningen kom. På trods af at vi i en del år har forsket i og talt om nye måder at arbejde på understøttet af digital teknologi, var vi lidt langsomme til at omsætte teori til praksis og finde ud af, hvad det betød for vores faglighed, da kravet om omstilling rent faktisk blev til virkelighed,” siger hun.

Tina Blegind Jensen oplevede, at startvanskelighederne især drejede sig om manglende viden om teknologi, mentale udfordringer i at omstille sig til en ny arbejdssituation samt for lidt fokus på at tilgodese social interaktion blandt kollegaer.

Ja tak til hjemmearbejde

Nu, mere eller mindre et år efter den første coronanedlukning, har man overvundet mange barrierer på de danske arbejdspladser og tillige fået øjnene op for nogle af de fordele, der følger med, når medarbejdere arbejder hjemmefra, og kommunikationskanalerne primært er digitale. Derfor er Tina Blegind Jensen ikke i tvivl om, at den digitale arbejdsvirkelighed er kommet for at blive i en eller anden form.

“Jeg håber, at man som organisation og ledelse vil tænke grundigt over, hvad der har fungeret godt, og hvad der har fungeret mindre godt under coronakrisen. På den vis kan ledelsen få defineret en form for ‘best practice’, som kan tænkes ind i den måde, hvorpå de ønsker at drive og udvikle organisationen fremadrettet,” siger hun.

Tina Blegind Jensen peger på hjemmearbejdsdage som et af de elementer, mange er blevet glade for, og som der vil blive mere af i fremtiden, end der var før coronakrisen.

“Ved at sørge for rammer, der giver mere fleksibilitet og autonomi, som det er tilfældet med hjemmearbejdsdage, vil det resultere i højere produktivitet og samtidig give den enkelte mere medbestemmelse og indflydelse på valg af arbejdstid og -sted. Vi har under krisen set, at medarbejdere sagtens kan levere output, selvom man har en dags- og arbejdsrytme, der afviger fra det, vi plejer at tænke som normalen. Ligeledes har vi fundet ud af, at mange møder med fordel kan foregå online, hvilket fremover vil spare tid, reducere omkostninger til fysiske kontorpladser og gøre mange rejser unødvendige. Vi er i det hele taget blevet mere agile, og ledere har fået et større blik for at acceptere den enkelte medarbejders individuelle arbejdsrytme,” siger Tina Blegind Jensen.

Vi skal undgå it-fatigue

Der opstår naturligvis også udfordringer og dilemmaer, når man som organisation vælger at give sine ansatte mulighed for at arbejde hjemmefra. Ved online interaktion går man for eksempel nemt glip af non-verbal kommunikation, hvilket lettere kan afstedkomme misforståelser i mails og chats.

“Mange oplever ’it-fatigue’, hvor man simpelthen bliver udmattet af hele tiden at se ind i en skærm. Dertil kommer det, som vi kalder ’teknostress’, hvor man føler sig overvældet af og stresset over hele tiden at skulle være online og tilgængelig. Det kan være en udfordring for mange at genfinde dokumenter og chats fra tidligere samtaler. Hvor var det nu lige, at jeg talte med min kollega – var det Zoom, Teams, Messenger, WhatsApp eller et andet medie?” siger Tina Blegind Jensen.

Og så er der hele spørgsmålet om, hvor meget og hvor lidt man bør være online, når man arbejder hjemmefra. Forskning viser, at medarbejdere føler sig overvåget af chefen i deres online ageren. Samtidigt søger de aktivt efter måder, hvorpå chefen kan lægge mærke til dem, nu hvor hovedparten af interaktionen foregår online. Det er for så vidt et interessant paradoks.

“Under coronakrisen er grænsen mellem privatliv og arbejdsliv til en vis grad blevet udvisket, og man kan godt tillade sig at løbe en tur midt på dagen, hvis man blot leverer output til tiden. Men må man stadig det efter corona? Og hvor meget skal man sørge for at være online, for at chefen ikke tvivler på, at man præsterer? Her er det vigtigt at få lavet helt eksplicitte aftaler, og at lederen tager det på sig, at han skal være opmærksom, men ikke overvågende. Det er alt sammen udfordringer, som lederen bør kunne håndtere fremadrettet for at lykkes med at designe den nye digitale arbejdsplads,” siger Tina Blegind Jensen.

Online med kollegaens kat

Særligt det sociale aspekt, med alt hvad det indebærer af samarbejdskultur og kollegaskab, skal gentænkes med en ny digital arbejdsvirkelighed, påpeger Tina Blegind Jensen. For når man sidder hjemme og arbejder halvdelen af ugen, bliver de spontane møder ved kaffemaskinen og i kantinen færre. Og vigtigheden af disse bør ikke underkendes.

“De uformelle samtaler på arbejdspladsen er på mange måder vigtige, og selvom de er svære at opretholde online, fordi de automatisk vil blive mere formaliserede, er man nødt til at tænke dem med ind i den nye arbejdsvirkelighed. De har blandt andet betydning for den gode tilknytning til arbejdspladsen og for forholdet kollegaer imellem,” siger Tina Blegind Jensen.

Det er ledelsens ansvar, påpeger hun, at tilgodese det sociale element på den digitale arbejdsplads. Det kan for eksempel ske ved, at der arrangeres virtuel fredagsbar eller andre sociale aktiviteter, hvor medarbejdere kan tale uformelt sammen.

“På en arbejdsplads har de fleste en professionel facade, de påfører sig – særligt over for ledelsen. Men forskning viser, at det gode arbejdsmiljø fordrer, at der er rum til, at man indimellem kan tage masken af og småsladre og tale med kollegaer om forskellige udfordringer – uden at chefen lytter med. Det skal også gælde online. Faktisk er mange kommet til at kende kollegaer på en helt ny måde, fordi man er med hjemme privat hos dem over for eksempel Teams eller Zoom. Børn, ægtefællen, hunden og katten er blevet en del af den online interaktion,” siger Tina Blegind Jensen.

Det fysiske møde som luksus

Selvom meget tyder på, at den digitale hjemmearbejdsplads er kommet for at blive, bliver det dog næppe et endegyldigt farvel til den fysiske arbejdsplads. Meget taler for, at vi stadig bør mødes med hinanden ansigt til ansigt, understreger Tina Blegind Jensen.

“Hvis jeg skal tale om en post-corona-arbejdsplads, så vil jeg klart anbefale en kombination af fysiske og online aktiviteter. For der er stadig aktiviteter, der egner sig bedst til, at man mødes fysisk. Det kan for eksempel være i kreative og idéudviklende processer, at det er godt at sidde i samme rum. Samtidig er der brug for ro og fordybelse, hvilket mange finder på hjemmearbejdspladsen. Derudover skal vi huske på, at vi som mennesker har en helt naturlig, iboende trang til at komme ud og være sammen med andre. Fremover kan det måske ligefrem blive sådan, at det opleves som en ekstra luksus, man kan gå og glæde sig til, når man vælger at mødes fysisk,” siger hun og påpeger, at den nye arbejdsvirkelighed vil skabe et mentalt skifte:

“Ledelsen bør aktivt tænke et sådant skifte ind som et led i forretningsudviklingen. Den kunne starte med at spørge sig selv, hvordan man bedst fagligt og mentalt klæder de ansatte på fremadrettet og tillige undersøge, hvilke behov og krav de ansatte har til fleksibilitet i arbejdet. Derudover bør ledelsen tænke i, hvilke digitale løsninger der er til stede og fungerer godt på nuværende tidspunkt, men også i, hvad der er brug for rent it-mæssigt fremadrettet for at kunne fremme udviklingsrelaterede processer og opgaver. Dertil kommer en nytænkning af arbejdspraksis på individuelt, gruppe og organisatorisk plan, således at der skabes en sund og afbalanceret arbejdskultur,” siger hun.

Ifølge Tina Blegin Jensen bør lederen også revurdere sin ledelsesstil, så den bedst understøtter nye måder at arbejde på blandt de ansatte.

”Lederen er simpelthen nødt til at kende sine medarbejdere bedre og på en anden måde end før – blive mere personlig,” siger hun og understreger, at det kræver en vis villighed til omstilling blandt alle samt en bevidst strategi for at opnå et velfungerende og effektivt arbejdsmiljø.

“Jeg tror, at den nye arbejdsvirkelighed vil skabe et mentalt skifte i den måde, vi tænker at ’gå på arbejde på’. Det vil sige, hvad det betyder at være ’til stede’ i en organisation og at ’være af betydning’ for nogen”, siger hun.

Få mere inspiration til at se nye muligheder

Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få tilsendt flere spændende artikler og interviews med erhvervsfolk, forskere, MBD-studerende og virksomheder, der arbejder med forretningsudvikling. Måske du selv bliver inspireret til at arbejde videre med din og din virksomheds udvikling

Tilmeld dig her